jbo竞博：黄商集团司凯：解读3000平米年销18亿背后的品类管理深耕湖北黄冈的黄商集团，在品类管理落地上探索出一系列务实落地有成效的操作方案，走在了区域零售企业前面。

　　“我们针对超市200多个中分类进行了具体分析与角色分配：一是这个品类对我们目标顾客的价值怎样；二是对企业的重要性；三是这个品类的发展趋势；四是供应链能支持我们做到什么样。”

　　在近日龙商网超市周刊主办的第十九届全国连锁商业战略发展论坛上，湖北黄商集团副总经理司凯进行了“黄商品类管理实践”的业务分享。

　　黄商是一个国有控股的区域性连锁企业，深耕湖北黄冈及周边，目前228家门店、营收规模60亿，去年连锁百强排名73。

　　2017年黄商开始规范以顾客为中心的品类管理，今年整个环境不是很好的情况下，中超业务可比上升5%左右，小业态有12%左右的成长，毛利每年也有近1个点的提升。

　　首先是做谁的生意，想男女老少通吃但实际满足不了。通过反复研讨、调研，最后把目标顾客定义在30-50岁的女性，我们生鲜占比接近50%，与三餐息息相关。

　　这些顾客的主要价值诉求是什么？我们找到五个标签，分别是安全、健康、便捷、实惠、时尚，我们营采两端都要围绕顾客喜好开展工作。

　　第二，擅长做什么样的超市。我们以前开店不分大小，一两百平米到六七千平米都干过，后来发现过往十年、二十年给公司贡献最大的就是3000平米左右的中超业态效率最高，好的年销做到1.8亿元。

　　这几年我们在改造上把大店改小，提高效率。近三年把300-400平米的社区超市作为辅助业态发展，前年、去年分别开了40多家店，今年还要开50家社区店，围绕离顾客更近做调整。

　　在品类管理落地上，一是持续开展全员品类管理培训，二是门店推广、打造“样板店”，三是门店升级迭代，成为当地顾客首选，比如丰富“小分类”品种、打造品类集群、营造沉浸式购物体验等。

　　商品就是演员，卖场是舞台，我们是导演，策划，编剧，商品表演也有主角、配角和跑龙套的。我们要对品类进行角色分配，哈里斯博士（品类管理创始人）将品类分成目的性品类，优先常规品类，常规品类，季节性品类和便利性品类。

　　目的性品类就是主角，我们要找到企业最擅长的品类，给主角更多资源，打造上做到差异化、超越顾客期望，围绕性价比、品质、新鲜度、服务、便利性或独一无二的组合，实现角色定位。

　　黄商将门店200多个中分类进行了具体分析与角色分配：一是这个品类对目标顾客的价值怎么样；二是这个品类对公司的重要性；三是这个品类的发展趋势；四是供应链能支持我们做到什么样。

　　围绕这些，黄商从2018年开始持续打造目的性品类，把蔬菜放第一位、猪肉第二位、水果第三位，去年又把水产纳入到目的性品类；同时把休闲零食、调味品，常温、低温乳制品等作为优先常规品类。

　　第一，蔬菜、水果在营采两端发力。顾客在蔬菜上最看重品质、新鲜度，水果最看重口感，这都是我们工作的切入点；另外是蔬菜、水果的季节性，特别是水果季节转换非常快，所以我们采购端就成为发动机，按照季节52周寻找重点商品。

　　第二选准品。蔬菜里找到顾客最敏感的二三十种商品作为发力点，同时实行强引流，一些商品把量做大，卖得足够多才可以吸引更多客流；另外针对敏感性竞争品，要牢牢把握地盘，在价格指数上必须略低或持平。

　　第三是采购端要稳定货源，保质、保量，定准价。既有低价引流，同时要进行高低毛利搭配，获得合理利润。在门店端，统一思想、了解总部意图，紧跟市场，体验营销进行配合。我们有句话叫“今天的结果就是明天最低的标准，每天不断精进”。

　　我们已连续几年做蔬菜、水果的52周上市表，每周卖什么，什么时候上市、下市，都会记录，每年有调整。另外，总部每月制订蔬菜、水果的业务计划书，然后下发门店执行。

　　现在发现一月做一次不够，上半月和下半月销售的重点，特别是蔬菜、水果会发生变化；同样还会根据店型、品类设置单品，找到主推；每个店做棚割图，带动商品陈列展示。

　　在陈列展示上，着力在蔬菜水果的饱满度和丰富度上做文章。中超门店的陈列高度1.6米，通过道具补充，衬托出整体的饱满度；在颜色上通过红黄绿，也叫红绿灯原则形成色差JBO竞博官网，对顾客形成刺激；在促销上监测重点单品52周的销售表现，合适时机选择重点单品。

　　打造目的性品类，必须多建立本地的基地。前年我们在市场上拿一些商品，后来发现离这个市场只有9公里的地方就有一个上万亩的基地，通过采购渠道改变降本提效。

　　如果市场上拿货，相当于今天采摘、明天上市，明天晚上才到仓，后天门店上货架；基地直采，至少缩短一天，还会省掉中间环节交易费用；另外可以把周转筐送到基地，减少采摘、运输、分拣很多环节的成本，降本15%-20%。

　　除了特色猪肉，还在加工上做了细分，比如白条分割出的每个单品充当不同角色，有引流的、保护商圈的，通过精分割提升毛利。

　　前年春节，我们搞了一个店长猪肉分割大赛。首先在年前做系统培训，给店长一个月时间跟技师学，然后回总部上台比赛，不是要他分割得多快、多好，重要的是通过这个动作让店长深入到猪肉管理、深入到与技师交流中，深入了解顾客需求。效果很明显，猪肉毛利提升了两个百分点。

　　去年把水产也纳入到目的性品类打造上，当地顾客饭桌上少不了鱼，而且水产也是超市唯一鲜活的动物生鲜品。比如基围虾，以前只卖冻虾，后来只在一两个月里卖，现在全年卖。

　　打造季节性大单品上，现在我们的小龙虾已上市，五月达到高峰，围绕小龙虾可以做很多文章，九月大闸蟹也是大单品。下半年，本地的大草鱼就会成为爆品，我们有一个店持续五年在冬至节这天大草鱼日销3万斤，一个店一个单品18万元，在整个县城形成了买鱼到黄商，买菜到黄商的氛围。

　　2018年到现在，我们每年都开发十几份业务计划书，明确按照品类管理的流程，每个品类如何经营形成计划书。

　　很多超市现在用的商品结构表可能是十年或二十年前的，我们原来也一样，按照的商品结构表用了很多年。但这些已不适应顾客需求，比如水果切，气泡水，以前大米散称的在生鲜卖、包装的在粮油卖，两个不同的部门操作，造成在门店资源的浪费，内部的竞争就形成了只卖便宜米等。

　　所以我们对每个品类重新定义，按照顾客的消费属性排序，作为品类管理的重要依据。比如果切、冷藏饮料，很多年轻人只喝冷藏的，没有冷藏的他会离开；还有低温乳制品，现在又延伸出纯奶、鲜奶、低糖低脂奶，通过这些满足顾客新需求。

　　散称休闲零食也在调整优化，很多企业还在以品牌为导向，其实就是方便管理，甚至联营做这些品类，但我们早就实行了以品类管理重新构建商品，最近我们还会拿出新的策略保持这个品类对年轻人的吸引。

　　比如蚝油，我们从原来十几支单品压缩到6支，根据消费者决策树策略，哪个是引流的，哪个是保地盘的，哪个是提升利润的，哪个是提升形象的进行分配，还植入了一支新品JBO竞博官网，连续两年样板店监测销售增长18%、毛利提升1.5%，去年销售上升15%、毛利增加1%。

　　还有就是怎么卖，第一我们要尽可能按照消费者决策树进行陈列；第二是我们要按照贡献分配资源；第三是策略，引流的放哪，提升形象的放哪，吸引客流的放哪，提升毛利的放在哪。

　　同样把陈列的原理应用到堆头上。把一个堆头分成ABCD区，A区有吸引客流的、保护地盘的低毛利商品，B区可以是走量的，C区是提升毛利的，D区是进行关联或提升形象的。堆头上很多企业还只卖低价、低毛利，但我们早就把它变成提升毛利的来源。同样也会把ABCD分区的思路应用到端架；很多企业只是走收费，新品在哪展示，高毛利商品在哪展示，所以很多想法无法实现。

　　零售的管理是动态，比如换季，有的品类一年换四次，一些季节性的甚至一年换52次，有的一天要换三次。

　　第一“预”则“立”。提前规划、思考，特别是总部一般起码提前两个月拟定下一步计划，而且应季要突出，一进门就能看到。

　　其次要按资源分配，部门的、柜组的、大类、中类的都要分配资源，运用好六组关系：一是淘汰和引进，二是放大和缩小，三是前面和后面，四是上面与下面，五是排面与端头，六是饱满、量感、丰富。

　　第三是怎么定价的问题。不是简单加毛利，而要了解这些商品的策略是什么。比如罐装可乐，已经卖了二三十年，价格非常敏感，吸引客流只能是低毛利；比如民生商品一定要低价，高低毛利搭配。

　　商品定价要和品类策略保持一致。有的商品是要让顾客多买JBO竞博官网，还有让顾客买更贵的，买更赚钱的，比如自有品牌、独有商品，还有让顾客眼前一亮，特殊意义的商品。

　　关于自有品牌开发，我们既和蚂蚁商联一起开发，也有黄商的自有品牌，食品类叫黄商牌，非食品舒万家，生鲜叫黄商鲜，销售占到5%。返回搜狐，查看更多